転職を成功させたエンジニアと面接を行った採用担当者に対して、採用面接でどんなやり取りをして採用に至ったのかを切り込む「内定者に聞いてみた」。
今回登場するのは、株式会社ラクスに開発エンジニアチームのリーダーとして内定・転職した蟹澤 圭奈さんと、採用面接を担当した開発統括部 第二開発部 部長の福井 貴行さん、第二開発部 カスタマーサービス・クラウド開発課 課長の矢成 行雄さんです。
※この記事は、2018年8月時点の内容です。
内定者：蟹澤 圭奈（かにさわ けいな）さん（左）
前職のゲーム開発会社ではプロジェクトマネジメントや部門管理といったマネジメント業務を担当。過去に2度転職しており、ゲーム機器の設計・開発やシステム開発の経験も持つ。
採用担当者：福井 貴行（ふくい たかゆき）さん（中央）
クラウド事業本部 開発統括部 第二開発部 部長。蟹澤さんの採用面接では最終面接を担当した。
採用担当者：矢成 行雄（やなり ゆきお）さん（右）
クラウド事業本部 開発統括部 第二開発部 カスタマーサービス・クラウド開発課 課長。蟹澤さんの一次面接を担当。
Q1. オフショアの経験はありますか？
A.「経験はありませんが、前職でオフショア開発を検討したことがあります。自社で開発拠点を立ててラボ型開発を行いたいと考えていましたが、利益に対する管理コストを試算した結果、元がとれないという判断になり実施を断念しました。」
経験はなくとも、一貫性のある考えに納得感を覚えた
蟹澤：オフショア開発の質問をされるとは想定しておらず、経験もなかったので前職でオフショア開発を検討したときに考えたことや、代表とのやり取りを率直に話しました。
矢成：ラクスに入社した後はオフショア開発にも携わっていただくので、経験があるにこしたことはありません。とはいえ、経験の有無そのものを評価しようとした質問ではないんです。
蟹澤さんはオフショアの経験こそありませんでしたが、オフショア開発を検討されたときのコストや成果に対する考え方が当社のスタンスと合っているなと感じました。
「オフショア開発を行うにしても、スタッフ間で情報やノウハウを共有する文化を含めて育てていかないとシステムの品質は向上しないと考えている」、「だから一番いいのは現地のエンジニアを数年間日本に呼び寄せて育てることだと思っている」といった話もしてくれて、そういった考えにも共感を覚えましたし、蟹澤さんのお話には納得感がありました。
これまでの経験や実績の中での考え方や行動にも筋が通っていましたし、蟹澤さんには入社後にオフショア案件も安心して任せられるイメージが持てましたね。
Q2. 現職でのミッションをどう理解していますか？
A.「現職ではプロジェクトマネジメントと部門管理を主に担っています。私のミッションは、会社が置かれている状況を踏まえ、部下にどう仕事を分配し、組織をどう構築していくかを考えることだと認識しています。」
リーダーにふさわしいミッションの感覚を備えた人
福井：リーダーや管理職を担う人には、会社の目指す方向への共感はもちろん、「自分自身の会社」という感覚をもって組織を動かし、行動してほしいと考えています。現職でも管理職として会社から求められているミッションを理解して行動してきた方なら、当社に入っても同じ行動を再現してくれるのでは、という意図をもって聞いた質問です。
―蟹澤さんから返ってきた答えに、どのような印象をもちましたか？
矢成： 当社はコミュニケーションにおいて論理的思考を求める傾向が強いのですが、蟹澤さんの回答は理路整然としていて、聞いている私たちもすんなりと理解ができました。
福井：当社では、以下のような「リーダーシッププリンシプル」というマネジメント層がもつべきマインドを掲げています。
ラクスが掲げるリーダーシッププリンシプル
・自分自身の会社だと思う
・全体最適視点をもつ
・誠意をもって人と接する
・学習し成長し続ける
・小さく試して大きく育てる
・費用対効果を考える
・やるべきことを実行する
・他者の考えを受け入れる
・失敗を許容する
・考えている事を言葉で伝える
・結果にこだわる
このなかの「小さく試して大きく育てる」という行動指針に蟹澤さんは合致していると感じました。具体的には、組織をつくっていく過程で品質管理が求められた際、いきなり組織全体に影響を与えるような大きな決定をするのではなく、影響範囲の小さなところから試して効果を確認した上で、最終的に組織に反映するといったやり方をとってきた、そのために必要な知識も勉強してきたという話を聞いたからです。
当社は基本的に新しいチャレンジを推奨しますが、やみくもに何でも挑戦してみようということではなく、成功していくものを見極めて育てていこうというスタンスです。蟹澤さんは、まさにそれを実践してきた人だと思いました。
蟹澤：僕がリーダーシッププリンシプルを見たのは、実は内定をいただいた後でした。初めて内容を確認したとき、普段自分が心がけていることや意識していることがトントントンと全部並んでいて、「あ、ラクスに入社を決めて良かったな」と思ったんです。
ここに書いてあることは本当に大事だと思っていて、これらのことができていないとどこかで綻びが出たり、チームで物事をうまく進められなくなったりするので、自分と同じ価値観で仕事を進めている会社だということがわかって安心しましたね。
Q3. ベテランが多いチームに、リーダーとして途中参画することに抵抗はありませんか？
A.「ありません。自分よりも上のポジションに、外から人が入ってくることに抵抗感をもつ人は多いと思います。しかし、リーダーとしての役割を全うするためには、チームメンバーに自分を受け入れてもらわなければなりません。そのためには、メンバーとの間に信頼関係を築く必要があります。その方法はいろいろあると思いますが、僕はまず自分自身がメンバーを信頼することから始めたいです。」
誠意を持って人と接しようとする、リーダーとしての心構えがあった
矢成：この質問の目的は、どんなスタイルでメンバーをマネジメントしてきたかを知ることにあります。蟹澤さんに入っていただくチームはベテラン揃いなので、いくら実力がある人がリーダーになっても、上から押さえつけるマネジメントをしてしまうと、メンバーはついてこないだろうと考えていました。
この質問への回答が「抵抗されても頑張ります」では説得力に欠けるし、「抵抗があっても気にしません」といったメンバーの意見に耳を傾けないやり方だと、おそらくうちのチームでは通用しません。
その点、蟹澤さんは「メンバーに自分が信頼されるために、まずは自分がメンバーを信頼する」という具体的なメソッドを話されていたので、この方なら大丈夫そうだと思えましたし、リーダーシッププリンシプルの「誠意を持って人と接する」という行動指針をもっている方だとも感じました。
蟹澤：この質問をされたとき、クセのあるベテランの方がいるのかなと想像しました。でも、急に外から入ってきた人間が自分の上のポジションに立てば、誰であれ少なからず抵抗を覚えるのは当然のことなので、まずは自分が信頼されるところから始めたいと思ったんです。
福井：マネジメントに対してのスタンスを知りたい場合は、「メンバーのモチベーションコントロールについて、自分なりの成功パターンや経験はありますか？」と聞くこともあります。そこで具体的な話が出てこないと、実際にマネジメントができるのかな？と心配になります。
苦手なメンバーがいたとしても管理職は分け隔てなく接する必要があるので、その人なりの苦手なタイプへのアプローチ手段や経験があるかは気になる部分です。
Q4. これまでの経験で一番成果を残せたと感じる業務は何ですか？
A.「システム開発やエンジニアのマネジメント、営業の仕事も経験してきましたが、どのポジションでの成果をお話ししたらよいでしょうか？」
ラクスが大事にしている「相手目線」を持っている
矢成：この質問は「成果の内容そのもの」を聞きたいわけではなく、なぜその経験で成果を残せたのか、何が成功要因と考えているかを知りたかったんです。
一般的には面接対策として準備してきたことを話す方が多いのですが、蟹澤さんは質問に対して「どの切り口で答えましょうか？」と質問してきました。それだけ多くの成果を出していて、自信のある人なんだろうという印象をもちました。
福井：この質問をすることは多いのですが、聞き返してきた方はあまりいなかったですね。相手が聞きたいことを再確認して適切な回答をしたい、という“相手目線”をもっている方だと思いました。
こうしたスタンスは、当社のように多くの方に長く使い続けていただくクラウドサービスを開発する上で非常に大事になるので、とても好意的に映りました。
蟹澤：これまでの業務の幅が広いので、どれを一番にすべきか比較が難しく、どの話からしようかなと思って聞き返しました。たとえば、エンジニアとエンジニアの管理者では成果だと感じるポイントが全然違いますよね。
管理者の視点なら、メンバーが気持ちよく仕事ができる環境を与えられていたか、そのために自分はどんな手伝いができたかという部分が成果になりますが、エンジニアであれば自分の技術力で会社に貢献できたことが成果になります。
―この質問の場合、具体的な実績を回答する方が多いと思うのですが、その場合はどんな回答だと評価につながりますか？
矢成：成果を出すためのプロセスについて深堀りしていくので、その回答に注目しています。
どんな課題があり、その課題にどう取り組んだのか、といった部分です。何に課題を感じるかには、求職者の方が仕事で大切にしている価値観がにじみでると考えています。その内容が当社の価値観とマッチしていれば、当社に入社しても活躍してくれそうだという評価につながりますね。
福井：また、チームとして大きな成果を出していたとしても、どんな立ち位置でプロジェクトに関わっていたのかで回答内容は変わってきますよね。主体的に関わっていたのか、結果に対してPDCAサイクルをまわしてきたのか。当社では常に現状をより良くすることを考え行動できる方を望んでいますので、そのような動きが自然と出来そうな方かどうかは判断ポイントの１つになります。
蟹澤：面接での会話の端々から、ラクスはPDCAをまわして改善し続けていく文化が強いことは理解していました。僕自身、そういった文化を創ることに苦労した経験があったので、最初から文化が根付いている会社であれば、本当にやるべきことにより集中して取り組めると思ったので、入社するのがより楽しみになりましたね。
Q5. 将来（たとえば5年後）どのような自分になっていると思いますか？
A.「ひとつのサービスに対してだけでなく、部門横断的に付加価値を発揮できるような仕事ができる人材になりたいです。自分の影響力をより強めていくために、自分の仕事の範囲を決めつけるのではなく、より多くの人と関わりを持っていきたいと思います。」
将来、管理職として活躍できる資質がある
蟹澤：影響力の大きさは、自分の行動に連動してくれるメンバーの数そのものだと思っています。
影響力を大きくする方法は、必ずしも昇進して下につくメンバーの数を増やすことだけではなく、組織を横断して関わる人を増やしていくという方法もあります。自分の仕事や行動の範囲を決めつけず、いろんなところに顔を出すことで少しずつ自分の影響力を高めていって、やれることの天井を少しずつ取り払っていきたいという話をしました。
福井：蟹澤さんの答えを聞いて、将来的に管理職になる可能性がある人だなと感じました。今はリーダーポジションですが、蟹澤さんの考えはラクスの管理職に求められる資質と通じるものがありましたし、直近の仕事に対する取り組み方と照らし合わせても矛盾がありませんでした。
実はこの質問では、求職者の方が首尾一貫した考え方をする人かどうかを確認する意図もありました。たとえば、最近勉強している技術の話が面接に出た場合、その内容が将来したいことにつながっていれば、言動が一致した人だと判断できます。
もちろん現在と将来がバッチリはまっていなくてもいいのですが、目指すものがあって、だから直近の1、2年はこれをする、という中長期の視点をもっていることが大切です。
矢成：この質問をすると、上昇志向性の有無や、どこまでを自分の仕事の守備範囲ととらえている人なのかがわかります。
守備範囲が狭い回答だと、中長期的な視点を持っていないのかなという印象を持ちますし、「3年後には独立して社長になりたい」という回答なら、上昇志向が高いんだなとわかりますよね。
蟹澤さんはそういった意味でも、仕事の守備範囲を広く捉えながら自ら成長していける人だと感じました。
ラクス採用担当・福井 貴行さんによる総評
明日からでも一緒に仕事をしているイメージが持てました
蟹澤さんは、面接での会話からラクスとの価値観がすごく合っているなと思いました。そのため、明日から職場にいても違和感なく一緒に働けそうなイメージが持てましたし、入社して1ヶ月も経てば、コアメンバーとして活躍できそうな方だと感じました。
世の中には色々な会社がありますが、会社と社員の価値観が一致することは非常に重要だと考えています。面接の場では、ラクスの良いところ・悪いところの両面を正直にお伝えしますので、お互いに腹を割って話をしましょう。
ラクスへの転職なら、レバテックキャリア
レバテックキャリアはIT・Web業界のエンジニア・クリエイターを専門とする転職エージェントです。最新の技術情報や業界動向に精通したキャリアアドバイザーが、一人ひとりの要望に寄り添いながら転職活動をサポートします。
株式会社ラクスでは、交通費精算・経費精算システム「楽楽精算」をはじめとした自社クラウドサービスを開発する開発エンジニアのほか、社内SEやネットワークエンジニア、UI/UXデザイナーなど幅広い職種で人材を募集しています。この記事を読んで、ラクスの求人に応募したいとお考えの方はぜひ一度レバテックキャリアにご相談ください。
レバテックキャリアに転職の相談をする
